Chu kỳ kinh doanh – 7 giai đoạn

Những ai lao vào con đường kinh doanh, nuôi chí trở thành ông chủ doanh nghiệp nên biết rằng từ ngày đầu thành lập cho đến lúc tan rã trong kinh doanh họ sẽ phải trải qua các giai đoạn khác nhau. Trên thực tế tiến trình của con đường kinh doanh gồm có 7 giai đoạn. Nắm được 7 giai đoạn đó và biết cách lên kế hoạch sắp xếp cho chúng là điều hết sức quan trọng để đạt được những bước thành công trong kinh doanh của các chủ doanh nghiệp.

1. Giai đoạn “gieo hạt”

Đó là giai đoạn mà việc kinh doanh chỉ tồn tại trong suy nghĩ hay nói cách khác đó chỉ là ý tưởng, ý đồ kinh doanh. Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn “khai sinh” doanh nghiệp mới. Hầu hết các công ty trong giai đoạn này sẽ cần vượt qua thử thách: chấp nhận thị trường và theo đuổi 1 thời cơ thích hợp riêng biệt. Trong giai đoạn này chủ các doanh nghiệp nên cẩn trọng, không nên rải các nguồn tài chính quá mỏng.

Điểm trọng tâm của giai đoạn này làm sao chọn thời cơ kinh doanh phù hợp với kỹ năng, kinh nghiệm và niềm đam mê để khởi nghiệp. Và cũng đừng quên những điểm mấu chốt quan trọng khác đó là: quyết định chọn cơ cấu quyền sở hữu doanh nghiệp, tìm cố vấn chuyên nghiệp, và lập kế hoạch kinh doanh.

Những nguồn tài chính cho việc phát triển trong giai đoạn này có thể rất khó khăn để định vị. Bởi lẽ ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ phải tự tìm kiếm thị trường, khách hàng cho chính mình. Doanh nghiệp có thể sẽ phải dựa vào nguồn vốn vay mượn từ chủ sở hữu, bạn bè, gia đình, hay các nhà đầu tư cá nhân. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể sử dụng vốn từ nguồn khác như: nhà cung cấp, khách hàng, các khoản viện trợ của chính phủ.

2. Giai đoạn khởi động

Doanh nghiệp vừa được hình thành và tồn tại một cách hợp pháp. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đã đi vào sản xuất và đã có những khách hàng đầu tiên. Trong giai đoạn kinh doanh này, những đòi hỏi về vốn và thời gian tìm kiếm thị trường được đánh giá khá cao. Và thử thách căn bản ở đây đó là không được để những khoản tiền dù là nhỏ nhất tuột khỏi tay. Chủ doanh nghiệp phải học cách khảo sát “tính thực tế” những nhu cầu từ phía khách hàng có thể mang lại lợi nhuận và chắc chắn rằng việc kinh doanh đang đi đúng hướng.

Giai đoạn khởi động đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập cơ sở khách hàng và thị trường cùng với nguồn ngân lưu được kiểm soát và theo dõi. Nguồn vốn hỗ trợ cho sự phát triển trong giai đoạn này có thể kêu gọi từ người sở hữu, bạn bè, gia đình, nhà cung cấp, khách hàng, đi vay hay các khoản viện trợ.

3. Giai đoạn phát triển

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp đã trải qua “những năm chập chững biết đi” và nay phát triển thành một “đứa trẻ” thực sự. Các khoản doanh thu và khách hàng đang tăng lên điều đó đồng nghĩa với sự xuất hiện của những thời cơ mới cũng như những thách thức mới. Lợi nhuận sinh trưởng kéo theo tính cạnh tranh cũng tăng. Thử thách khốc liệt nhất trong giai đoạn này mà công ty phải đối mặt với đó chính là thực đơn không đổi các vấn đề đưa ra để giành lấy thời cơ và các nguồn tài chính. Để làm được điều đó đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có phương pháp quản lý hiệu quả cao và có thể lên kế hoạch kinh doanh mới. Học hỏi để đào tạo nhân viên như thế nào cũng như việc quản lý và nghệ thuật giao phó, uỷ thác là chìa khoá cho sự thành công của giai đoạn này.

Chu trình nhịp sống tăng trưởng của các doanh nghiệp dựa trên sự vận hành của chính doanh nghiệp ấy theo một cách thức chuẩn hơn nhằm đáp ứng với khối lượng bán hàng và lượng khách hàng ngày càng tăng. Do đó doanh nghiệp cần áp dụng những hệ thống quản lý, phương pháp tính toán và vận hành tốt hơn. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần tìm kiếm và tuyển dụng những nhân viên có khả năng xử lý tốt các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Nguồn vốn doanh nghiệp có thể tận dụng trong giai đoạn này đó là vay từ ngân hàng, từ lợi nhuận, đối tác, viện trợ và những lựa chọn cho thuê.

4. Giai đoạn ổn định

Trong giai đoạn thiết lập việc kinh doanh của công ty dường như đã “chín” và phát đạt với số lượng khách hàng trung thành chiếm vị trí trên thương trường. Tăng trưởng bán hàng không còn bùng nổ như trước nhưng vẫn duy trì trong tầm kiểm soát. Việc kinh doanh cũng trở thành một “thói quen” với các tiến trình tại chỗ nhằm bảo đảm cho tính kiên định, lâu dài đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Giai đoạn này doanh nghiệp có thể “tạm nghỉ ngơi” và hài lòng với những thành tích đã đạt được. Chủ doanh nghiệp đã làm việc cật lực và cũng cần thư giãn, tuy nhiên thương trường vô cùng tàn nhẫn, khốc liệt và mang tính cạnh tranh cao. Do vậy doanh nghiệp cần có một điểm tựa vững mạnh hơn trong hình ảnh lớn hơn. Những vấn đề như nhân tố kinh tế, tính cạnh tranh hay sự thay đổi thị yếu của khách hàng cũng như xu hướng có thể nhanh chóng làm cho mọi cố gắng trên của doanh nghiệp trở thành “công cốc công cò”. Do vậy chu trình nhịp sống của doanh nghiệp được thiết lập sẽ phải dựa trên những cải tiến và hoạt động năng suất.

Để có thể cạnh tranh được với thị trường vốn, chủ doanh nghiệp sẽ cần đến những hoạt động kinh doanh tốt hơn và quy mô lớn hơn cùng với kỹ thuật tự động hoá và đổi mới các thiết bị nhằm cải thiện năng suất kinh doanh. Nguồn vốn cho giai đoạn này có thể lấy từ các khoản lợi nhuận, vay ngân hàng, nhà đầu tư và các khoản viện trợ của chính phủ. Con đường kinh doanh gồm 7 giai đoạn nhưng không phải chúng diễn ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh.

5. Giai đoạn mở rộng

Sự tăng trưởng mới trong thị trường mới và các kênh phân phối là những đặc trưng cơ bản dễ thấy trong giai đoạn này. Đây là giai đoạn cho sự lựa chọn của các ông chủ doanh nghiệp nhỏ nhằm chiếm lĩnh những phần lớn hơn của cổ phần thị trường và tìm kiếm nguồn doanh thu mới cũng như các kênh kinh doanh khác mang lại lợi nhuận. Việc mở rộng vào những thị trường mới đòi hỏi sự nghiên cứu và lên kế hoạch cho việc kinh doanh ở giai đoạn “gieo hạt” và “khởi động”. Chủ doanh nghiệp nên tập trung những công việc kinh doanh mạo hiểm một chút. Điều này sẽ làm giàu thêm khả năng hiện tại và kinh nghiệm của chính họ.

Tiến lên phía trước lao vào những lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan có thể là cách thử sức với những thử thách tàn khốc. Cụ thể là doanh nghiệp nên tăng thêm những sản phẩm, dịch vụ mới và tung ra thị trường hiện tại hay mở rộng những sản phẩm dịch vụ đã có vào thị trường mới, vào các đối tượng khách hàng khác nhau và hoặc thị trường định hướng tới. Nguồn vốn cho giai đoạn mở rộng có thể lấy từ liên doanh, các ngân hàng, nhà đầu tư mới, đối tác.

6. Giai đoạn suy thoái

Những thay đổi về điều kiện thị trường, xã hội, nền kinh tế có thể làm giảm số lượng bán hàng, do đó lợi nhuận cũng giảm theo. Vấn đề này có thể làm cho nhiều doanh nghiệp nhỏ phá sản nhanh hơn. Bởi các doanh nghiệp trong giai đoạn này sẽ phải đương đầu với rất nhiều thử thách như lợi nhuận và doanh số bán hàng suy giảm, dòng ngân lưu có thể rơi vào tình trạng thâm hụt. Vấn đề lớn nhất đó là kéo dài thời gian để doanh nghiệp có thể hỗ trợ cho dòng ngân lưu đang không mấy khả quan này.

Chủ doanh nghiệp có thể bắt đầu tự hỏi liệu đã đến lúc chuyển sang giai đoạn cuối cùng của chu trình nhịp sống doanh nghiệp – giai đoạn từ bỏ (tan rã) hay chưa. Họ cũng nên tìm kiếm những cơ hội mới, những mạo hiểm kinh doanh mới. Biện pháp cắt giảm chi phí và tìm ra những hướng đi mới nhằm mở rộng dòng ngân lưu là những việc làm cấp bách, cần thiết cho giai đoạn này. Nguồn vốn có thể huy động từ nhà cung cấp, khách hàng, những người sở hữu.

7. Giai đoạn tan rã

Giai đoạn này là thời điểm toàn bộ cả năm cố gắng và làm việc vất vả lao vào kinh doanh đồng khởi ra đi, hoặc nó có thể hiểu đơn giản là chấm dứt công việc kinh doanh toàn bộ. Việc bán doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi, nó đòi hỏi phải đánh giá thực tế tình hình công ty kỹ càng. Những năm làm việc cật lực để xây dựng công ty đôi khi thật khó khăn nén lại để xem xét đánh giá tình hình thực tế để quyết định đâu là giá trị đích thực của công ty (vị thế của công ty) trong thương trường hiện tại.

Nếu một ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tìm cách để đóng cửa doanh nghiệp, thì ông ta sẽ phải đối mặt với thử thách liên quan đến vấn đề tài chính và tâm lý của sự thua lỗ. Đó là việc cần thiết để có được giá trị đích thực và chuyên nghiệp của công ty. Chủ doanh nghiệp cũng nên xem xét cách vận hành, rào cản cạnh tranh và cách quản lý sao cho công ty có thể đáp ứng và làm hài lòng khách hàng.

Trong giai đoạn này, việc thiết lập văn bản thoả thuận mua bán hợp pháp cùng với kế hoạch chuyển nhượng kinh doanh là điều rất quan trọng. Và nguồn vốn cho giai đoạn này chính là đối tác đánh giá kinh doanh. Các cố vấn tài chính và kế toán có thể đưa ra chiến lược thuế tốt nhất để quyết định xem nên bán hay đóng cửa doanh nghiệp.

Chú ý

Các giai đoạn của chu trình nhịp sống doanh nghiệp chắc chắn sẽ không xảy ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh. Số khác có thể không tiến đến giai đoạn mở rộng và chỉ dừng ở giai đoạn ổn định. Thành công rực rỡ hay thẩt bại thảm hại trong kinh doanh là tuỳ thuộc vào tài năng của chủ doanh nghiệp thích nghi với các thay đổi của chu trình cuộc sống.

Điều mà họ nên làm là tập trung và áp dụng các biện pháp nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn đó. Và những biện pháp này sẽ có tác động đến công ty sau này. Hiểu được việc áp dụng những giai đoạn nào trong chu trình kinh doanh là thích hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp lường trước được bất kỳ thách thức nào phía trước và đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn.

Sưu tầm

Read More

Bạn có là một doanh nhân bẩm sinh

Lực lượng doanh nhân Việt Nam đã thực sự trở thành một phần cấu thành quan trọng của nền kinh tế đang hội nhập. Họ góp phần làm nên sự chuyển đổi và tăng trưởng của nền kinh tế nói trên. Vai trò quan trọng này được lý giải bởi những thiên chất mà những nhà kinh doanhmới có. Hãy xem bạn có nằm trong nhóm những nhà kinh doanh bẩm sinh không nhé 

Trước hết, họ là những người thấy được cơ hội làm giàu. Cơ hội này biểu hiện dưới nhiều dạng khác nhau, nhưng chủ yếu ở những nhu cầu còn bỏ ngỏ, những sở thích có thể phát sinh hoặc những khả năng đáp ứng tốt hơn, rẻ hơn những nhu cầu đang có. Vấn đề là không phải ai cũng có thể nhận biết những nhu cầu những cơ hội này một cách chính xác và kịp thời. Rủi ro hơn, chính sách phát triển kinh tế còn có thể được xây dựng theo mong muốn chủ quan dẫn đến việc nhiều ngành sản xuất không tiêu thụ được hàng hóa của mình. Của cải được làm ra theo mô hình quan liêu như vậy chỉ mang lại những chi phí chứ không hẳn là sự giàu có. Ví dụ, nếu người tiêu dùng ở châu Âu đang thích những chiếc áo màu xám, nhưng chúng ta lại xuất sang những chiếc áo màu vàng, thì sự phá sản gần như đã được hoạch định từ trước. Như vậy, quan trọng là phải nắm vững thị trường. Và nhà kinh doanh bao giờ cũng cảm nhận được thị trường tốt hơn những người khác

Hai là, nhà kinh doanh có thể kết hợp được các nguồn lực để làm ra sản phẩm cần thiết cho thị trường. Ví dụ, muốn xuất khẩu được nhiều đồ gỗ sang Hoa Kỳ, rất nhiều nguồn lực sẽ phải được huy động. Sơ bộ chúng ta có thể kể ra một số nguồn lực sau đây: 1. Nguồn lực về tài chính; 2. Nguồn lực về nguyên liệu (Nên nhớ rằng nước ta đóng cửa rừng, nên muốn có gỗ để sản xuất phải nhập khẩu từ nước ngoài); 3. Nguồn lực về kỹ năng xử lý gỗ, thiết kế đồ gỗ và làm đồ gỗ; 4. Nguồn lực về kiến thức pháp lý và thị trường, v.v...

Ngày nay, chúng ta đang nói nhiều tới mô hình kết hợp 4 nhà với nhau để làm kinh tế (nhà nông, nhà quản lý nhà khoa học, nhà doanh nghiệp). Tuy nhiên, nhiều nhà như vậy có thể sẽ rất vui nhưng vấn đề thì chưa chắc đã giải quyết được. Lý do là vì lợi ích của các nhà này chưa chắc đã gắn chặt với nhau. Sự gắn kết như vậy chỉ có thể xảy ra dưới tác động của nhà kinh doanh. Và cần đến bao nhiêu nhà thì nhà kinh doanh sẽ huy động bấy nhiêu. Tại sao cứ phải nhất thiết là bốn nhà mà không phải là ba hoặc không phải là năm?? Thiếu nhà kinh doanh thì không khéo bao nhiêu nhà cũng ai ở nhà nấy mà thôi.

Ba là, nhà kinh doanh dám chấp nhận rủi ro. Khả năng chấp nhận rủi ro là một bản tính quan trọng của nhà kinh doanh. Trên thương trường, rủi ro gắn với lợi nhuận. Rủi ro càng cao thì lợi nhuận cũng sẽ càng cao. Tại sao không ít người Việt chúng ta chỉ thích gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng hoặc mua vàng cất vào trong tủ hơn là tổ chức kinh doanh hoặc đầu tư? Đơn giản là vì phần lớn chúng ta không phải là các nhà kinh doanh. Phần lớn chúng ta không dám chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, cũng phải thấy rằng lực lượng doanh nhân của nước ta chỉ mới bắt đầu hình thành trở lại trong thời kỳ đổi mới. Mới ngày hôm qua không ít người trong số họ có thể vẫn còn bắn súng thạo hơn tiếp thị; cạo bàn giấy nhanh hơn tính toán lỗ lời; nấu phở giỏi hơn bán phở... Ngày hôm nay, họ đã là những doanh nhân.

Chính vì vậy, số doanh nhân thành công rất nhiều, nhưng số doanh nhân thất bại cũng không phải là ít. Và những hiện tượng như sự giàu có đến nhanh đến mức sự sang trọng chưa theo kịp; sự chấp nhận rủi ro xảy ra nhiều khi do hạn chế về tri thức hơn là do sự nhạy cảm trong kinh doanh... là những điều có thật.

Tuy nhiên, như đối với một lực lượng xã hội đang được hình thành chưa lâu, những điều nói trên là khó lòng tránh khỏi. Cái chính là đội ngũ doanh nhân Việt Nam đang vượt qua những khuyết tật của "căn bệnh vàng da" sau sinh trưởng và lớn mạnh hàng ngày. Họ là phần cấu thành không thể thiếu của một nền kinh tế năng động và hiệu quả.

Nguồn: Tạp chí Nhà quản lý

Read More

Lãnh đạo người khác như thế nào khi không có chức vụ

Cho dù bạn là một nhà quản lý, một nhân viên tuyến đầu hay một nhà thầu tự do thì sẽ có một lúc nào đó bạn phải tạo được ảnh hưởng hoặc thậm chí là cải thiện hiệu quả làm việc của những người không phải báo cáo chính thức với bạn. Sau đây là một vài gợi ý dành cho bạn:

1. Hãy lan truyền lòng nhiệt tình với công việc

Mỗi công việc, mỗi dự án và hoạt động có những điểm độc đáo mà khi tôn trọng những đặc điểm đó thì sự đam mê sẽ được củng cố một cách tự nhiên. Ví dụ người kĩ sự thực sự tôn trọng toán và vật lý có xu hướng không chỉ xây dựng mọi thứ tốt đẹp hơn mà còn khuyến khích người khác nữa (những người mà họ không quản lý) bằng lòng đam mê của họ với chuyên môn.

Điều đó không có nghĩa bạn phải là một người theo chủ nghĩa thuần tuý, bỏ qua tất cả những động lực bên ngoài, để thành công trong việclãnh đạo mọi người mà bạn không hề quản lý. Nhưng nếu điều thực sự thúc đẩy bạn chính là bản thân thách thức ấy và bạn để cho mọi người có thể nhìn nhận được điều đó, hầu hết họ sẽ hướng tới mục tiêu của bạn một cách có tổ chức.

2. Thể hiện sự xuất sắc mà không tự mãn hay trông chờ sự công nhận

Chịu đựng cái tôi của người khác luôn là một điều rất khó, cho dù cái tôi cá nhân đó đã lớn hoặc đang lớn dần lên. Khi một người có cái tôi lớn là người quản lý trực tiếp của bạn thì bạn chỉ nên tránh va chạm và làm hết sức mình cho dù khó chịu đến đâu. Nhưng hãy thử tưởng tượng mà xem, bạn sẽ không phung phí thời gian để tuân theo một người như thế nếu người đó không thực sự có quyền quản lý đối với bạn.

Những cái tôi luôn đòi hỏi có những cách riêng để trở thành trung tâm và ngụy tạo sự xuất sắc trong công việc. Nếu mọi người nhận thấy người lãnh đạo chỉ đang cố tìm kiếm sự công nhận thì điều tốt nhất mà người lãnh đạo ấy có thể nhận được sẽ chỉ là những tràng pháo tay giả vờ. Những người lãnh đạo hay đòi hỏi thường ít khi tạo được nguồn cảm hứng khuyến khích người khác.

3. Đừng quá coi trọng kết quả.

Nhà lãnh đạo không có chức vụ thường bị nghi ngờ khi họ hành động giống như đội trưởng hơn một nhà khoa học ham tìm hiểu. Cả hai biết rằng kết quả là quan trọng nhưng nhà khoa học không quá coi trọng kết quả vì họ lãnh đạo trong bình lặng. Trong khi đó đội trưởng, cho dù không bị thúc đẩy bởi cái tôi cá nhân, lại chú trọng vào kết quả.

Nhìn chung, người lãnh đạo không có chức vụ thực sự phải là người ham hiểu biết hơn là người hay soi xét. Sự khác biệt này không dễ nhận thấy, và đừng cố thể hiện theo cách của nhà khoa học một cách giả tạo. Những người thể hiện hiện điều đó một cách thực sự sẽ là những nhà lãnh đạo không chức vụ rất hiệu quả và cũng là những giáo viên giỏi.

Nguồn: Harvard Business Publishing-Tuần việt Nam

Read More

Tránh những "cạm bẫy" khi khởi nghiệp

Theo thống kê của các nhà nghiên cứu thị trường, nhiều doanh nghiệp không có cơ hội kỷ niệm sinh nhật lần thứ 2 của mình và bị “khai tử” ngay trong năm đầu hoạt động. Thương trường với luật chơi khắc nghiệt của nó không bao giờ nương tay đối với những doanh nghiệp “ngây thơ”.

Để có thể tồn tại lâu hơn trong môi trường cạnh tranh ngày một gay gắt, các doanh nghiệp trẻ nên hết sức chú ý để tránh sa vào những “cái bẫy” dẫn đến sai lầm trong chiến lược hoạt động và phát triển.

1. Quá quan tâm tới khách hàng mà không để ý đến vấn đề tài chính

Có nhiều doanh nghiệp lâm vào cảnh vỡ nợ chỉ bởi vì họ tập trung quá nhiều vào doanh thu mà xem nhẹ khâu quản lý công việc kinh doanh. Để tránh rơi vào tình trạng này, bạn nên lập bảng theo dõi để dễ dàng kiểm tra hàng tuần. Bảng theo dõi này ít nhất phải bao gồm doanh thu, lợi nhuận biên, ngân quỹ, số lượng hàng bán được, chi phí…

Mỗi quý cần kiểm tra xem nhu cầu khách hàng tăng trưởng như thế nào để có mức cung phù hợp. Bạn đã phân tích nhu cầu tiềm năng của khách hàng hay chưa? Bạn đã có kênh phân phối tốt chưa? Giá cả có cạnh tranh được với thị trường hay không? Đối với vấn đề tài chính, ba câu hỏi cần đặt ra là:phải thu cái gì, phải trả cái gì và còn bao nhiêu tiền trong tài khoản?

Để làm được việc này, bạn nên tuyển một kế toán giàu kinh nghiệm. Họ sẽ giúp bạn phát hiện những bất thường trong vấn đề tài chính để cảnh báo bạn kịp thời.

2. Không dám đàm phán với chủ nợ

Trong trường hợp gặp khó khăn về tài chính, nhiều chủ doanh nghiệp không dám đàm phán với ngân hàng cho họ vay tiền mà quên mất rằng, nếu doanh nghiệp của mình đóng cửa thì ngân hàng đó cũng không lấy lại được số tiền đã cho vay. Điều này có nghĩa là ngân hàng thường sẵn sàng đàm phán với bạn.

3. Phụ thuộc vào khách hàng

Đôi khi, doanh nghiệp bị phá sản là do phần lớn nguồn doanh thu phụ thuộc vào một khách hàng chủ chốt nào đó và khi khách hàng này chuyển sang sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp khác hoặc rơi vào cảnh phá sản, ngay lập tức họ sẽ bị lao đao theo.

Để tránh nguy cơ này, bạn cần đa dạng hoá nguồn khách hàng đồng thời phải xác định rõ rằng, nguồn lợi từ một khách hàng không được chiếm quá 30% doanh thu của công ty. Lý tưởng nhất là đa dạng hoá khách hàng theo loại hình kinh doanh: một phần ba là các doanh nghiệp lớn, một phần ba là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (những đối tượng khách hàng trung thành nhất) và một phần ba là các đơn vị khác.

4. Đầu tư không hiệu quả

Đơn hàng đến dồn dập có thể khiến chủ doanh nghiệp đầu tư tràn lan và tuyển dụng nhân viên ồ ạt trong khi không tính đến tiềm lực tài chính cũng như khả năng thu hồi vốn về lâu dài. Đây chính là một trong những nguyên nhân thất bại cổ điển nhất nhưng cũng là “cái bẫy” nhiều doanh nghiệp mắc phải nhất.

Cách phòng tránh hiệu quả là nghiên cứu thị trường thật kỹ lưỡng và nghiêm túc để có hướng đầu tư phù hợp với khả năng của mình, không bị lúng túng hay choáng ngợp khi đơn hàng đổ về nhiều.

5. Yếu kém trong việc phân tích các nguồn khách hàng có nguy cơ rủi ro cho doanh nghiệp

Chẳng ích gì khi bạn cứ mãi chạy theo một hợp đồng không có khả năng thanh toán. Chính vì vậy, việc quan trọng nhất là phải tìm hiểu khả năng tài chính của khách hàng. Tuy nhiên, khi không may gặp phải khoản nợ khó đòi, thì bạn có thể nhờ sự trợ giúp của các cơ quan pháp luật

6. Kinh doanh theo kiểu cá thể, đơn lẻ

Một số doanh nghiệp không thể tồn tại nếu họ đứng một mình, không tiếp cận với những tổ chức mang lại cho họ nguồn khách hàng hoặc không tiếp xúc với những chuyên gia tư vấn để có thể nhận được những lời khuyên bổ ích. Tuỳ theo từng loại mặt hàng kinh doanh, bạn có thể tham gia vào các hiệp hội khác nhau, đồng thời liên kết với các doanh nghiệp khác để tận dụng hệ thống phân phối và cũng như khai thác nguồn khách hàng của họ.

7. Không quan tâm tới việc bảo hiểm sản phẩm hay dịch vụ của mình

Nhiều doanh nghiệp không được bảo hiểm một cách tối ưu nên khi gặp sự cố, một mình họ không thể xoay sở được. Bảo hiểm là cách tự bảo vệ mình, cũng là chia sẻ rủi ro với những doanh nghiệp khác, vì thế bạn cần tìm hiểu các hình thức bảo hiểm để có thể đưa ra lựa chọn sáng suốt nhất.

Theo Anet

Read More

Những mẫu người quản lý phổ biến

Trong một môi trường công việc đa dạng và phong phú, việc tiếp xúc đa dạng với nhiều kiểu người khiến chúng ta phải linh hoạt và thông minh. Làm thế nào để biết mình thuộc tuýp lãnh đạo nào? Đặc điểm điểm nào của mình thực sự nổi trội nhất? Hãy tìm hiểu những mẫu người quản lý phổ biến sau đây:

1. Kiểu người dẫn dắt

Những người dẫn dắt là những người tràn đầy sức mạnh, khó tính, quyết đoán và độc đoán, có xu hướng trở thành người theo chủ nghĩa cá nhân. Họ thiếu kiên nhẫn, luôn tiến lên phía trước và họ đấu tránh để đạt được mục đích của mình. Họ ngoan cố, và thường có vô vàn mối quan tâm. Khi giải quyết vấn đề họ là người lo-gic và gay gắt. Họ hay gặp khúc mắc với mọi người vì họ có thể bị coi là thẳng tính và kiêu kỳ. Họ thường vơ tất cả vào mình và thiếu sự cảm thông. Họ rất hay phê phán và tìm lỗi khi các tiêu chí và đòi hỏi của họ không được tôn trọng.

Họ không thích những công việc làm theo nếp cũ. Họ muốn được tự do kiểm tra, giám sát và nắm rõ mọi thứ. Họ muốn tự tìm ra câu trả lời cho chính mình. Họ muốn có quyền lực và quyền hạn “quan trọng”. Người dẫn dắt thích mình ở vai trò lãnh đạo hơn là nhân viên vô danh. Dưới áp lực, người dẫn dắt dễ trở nên độc đoán, hiếu chiến, lô-gic, cứng nhắc. Kiểu người này sẽ hoàn thiện hơn nếu kiên nhẫn hơn, lo lắng cho người khác nhiều hơn, nhún nhường hơn và chấp nhận rằng sự đánh giá của mình có thể bị nhầm.

2. Kiểu người phát động

Những người Phát động có khả năng tính đến kết quả cũng như yếu tố con người. Họ không thích những công việc tỉ mẩn nhưng có thể giải quyết được công việc đó để thực hiện một mục đích cụ thể. Theo họ, việc tiếp xúc và tôn trọng người khác là rất quan trọng. Họ là những người quyết định đúng đắn, biết cân nhắc những người khác khi ra những quyết định không hợp lòng người. Họ thích được nhiều người công nhận và được giao những công việc có thể phát huy khả năng của mình.

Tuy nhiên, họ thường quá lạc quan đối với những kết quả mà những người khác cũng có thể cung cấp. Họ tự khẳng định mình trong công tyvà thuộc túyp người giao tiếp tốt. Họ có thể hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nhưng không phải là những nhà quản lý đương nhiên.

Một số người coi họ là những nhân vật năng động, giàu lòng nhiệt tình còn một số khác lại coi họ là những kẻ vô ý và thường là bốc đồng. Họ cần những hoạt động đa dạng và cơ hội làm việc trong một môi trường tình cảm. Họ thích một công việc đồi hỏi sự linh hoạt và tạo cho họ những dịp được đi đây đi đó. Những thách thức và cơ hội là những yếu tố quan trọng cho sự thành công của họ. Họ có thể trở nên mệt mỏi đối với những người khác mà theo những người này trực giác đôi khi làm họ trở nên khó hiểu. Dưới áp lực, người phát động trở nên thiếu kiên nhẫn, hung hăng, chóng chán. Sẽ tốt hơn nếu họ kiểm soát và định hướng tốt hơn, hiểu biết những thủ tục; làm giảm nhịp độ của mình xuống.


3. Kiểu người khuyến khích

Những Người Khuyến khích là những người nồng nhiệt, cảm thông và dễ gần, họ làm hết khả năng của mình để có được những mối quan hệ tích cực với mọi người. Họ có hoài bão làm việc hợp tác với những người cùng làm khác để hoàn thành nhiệm vụ. Họ rất nhạy cảm với những người khác và làm việc theo nhóm tốt.

Tuy nhiên họ có thể chỉ trích một cách cá nhân và gặp khó khăn để có quyền với những người khác khi cần thiết. Họ cũng gặp khó khăn khi ra những quyết định mà không phải hỏi ý kiến, Vì theo quan điểm của họ, con người quan trọng hơn hành động. Thực chất, họ có xu hướng ổn định, điều đó có thể khiến họ tỏ ra chậm chạp. Họ luôn cổ vũ những người khác. Họ không thích stress, những tình huống diễn biến quá nhanh với nhiều biến đổi ngoài dự kiến. Họ thích những môi trường an toàn hơn, ở đó họ có thể tổ chức công việc theo nhịp độ riêng của mình. Họ luôn giữ được sự cân bằng trong hầu hết các tình huống xã hội. Mọi người thường đến hỏi ý kiến họ bởi vì họ biết lắng nghe và gợi ý những cách giải quyết. Họ được nhiều người chấp nhận một cách tích cực.

Dưới áp lực, họ trở nên nhu nhược, hiềm thù, lùi bước. Sẽ hiệu quả hơn nếu họ biết thu phục nhân tâm hơn, quyết đoán hơn, lý trí hơn.

4. Kiểu người cộng tác

Những Người cộng tác có xu hướng trở nên khách quan và phụ thuộc. Đó là những người thận trọng, ân cần và câu nệ lễ nghi, xử sự khôn khéo và chân thành, chính xác và có kỷ luật và có những hoài vọng và lý tưởng rất cao. Chừng nào mà họ chưa có đủ trong tay những sự việc và chi tiết thì họ ra quyết định rất khó khăn. Họ là những người hay suy nghĩ và phê phán nhưng sẽ tỏ ra im lặng và dè dặt giữa người lạ. Không phải lúc nào họ cũng nói ra những điều mình nghĩ, mình cảm thấy và muốn được coi là quan trọng trong một môi trường an toàn.
Họ khéo léo và có phương pháp, không ngại công việc nhiều nhưng đôi khi họ cần những chỉ dẫn cụ thể trước khi bắt tay vào việc. Họ không thích căng thẳngs hay sự lộn xộn và thích tập hợp quanh mình những người có điểm tương đồng với họ. Họ ít thể hiện ra bên ngoài và cần được đảm bảo và ủng hộ. Họ không tin tưởng người khác ngay, và nói chung, không áp đặt quan điểm của mình cho người khác.

Họ hoàn thành tốt các công việc đã thành thói quen nhờ vào lòng kiên hẫn và tính chăm chỉ. Họ là người cứng nhắc và trung thành. Tuy nhiên, nếu họ có cảm giác bị người khác lợi dụng, thái độ của họ sẽ khác hẳn. Họ e sợ việc quá tâm đến người khác hơn bản thân cũng như những hành động không hợp lý.

Sẽ hiệu quả hơn, nếu họ có lòng tin hơn, nhiệt tình hơn, dễ chấp nhận những thay đổi và đổi mới hơn.

5. Kiểu người đánh giá

Những Người đánh giá là những người chính xác, thận trọng, kỷ luật, chăm chỉ và có ý thức trong những công việc đòi hỏi sự chú ý và chính xác. Họ rất có khả năng tiếp thu phê bình và coi trọng việc rút ra kết luận và hành động dựa trên những dữ liệu thực tế. Họ là những người suy nghĩ khách quan, có khả năng tổng hợp những thông tin trực giác với những sự kiện mà họ thu lượm được một cách hiệu quả nhất. Họ tránh nhầm lẫn bằng cách chuẩn bị thật tỉ mỉ.

Họ có xu hướng chọn những người giống mình, là những người hiệu quả nhất trong một môi trường thanh bình và trở nên ngập ngừng khi bày tỏ tình cảm của mình. Họ lo lắng vì câu trả lời “ đúng” và có thể tránh phải ra quyết định. Họ có thể ngại ngùng nhận ra sai lầm và họ sẵn sàng sa vào việc tìm kiếm những bằng chứng có thể chứng minh cho sai lầm của họ. Họ có xu hướng không tin những người lạ và lo lắng cho danh tiếng và công việc của mình. Họ có thể nắm bắt được tình hình rất nhanh và tỏ ra vừa tri giác vừa trực giác. Họ có thể bị coi là khó xúc động, lạnh lùng và vô cảm.

Dưới áp lực, họ trở nên lo lắng, cầu toàn, quá thận trọng. Sẽ hiệu quả hơn nếu họ linh hoạt hơn, thấu hiểu mọi người hơn, nhiệt tình hơn.

6. Kiểu người tổ chức

Những Người tổ chức là những người sáng tạo và là những người suy nghĩ trừu tượng. Tuy nhiên, họ khổ vì vị trí thông minh không dự kiến được và xung đột với những quyết định dài hạn. Niềm khát khao cạnh tranh mà họ thể hiện bằng những kết quả cân bằng với nhu cầu hoàn thiện hạn chế họ. Họ suy nghĩ rất nhanh và phản ứng của họ được làm dịu bằng khát khao khám phá mọi giải pháp có thể. Họ rất vất vả khi phải giữ một thái độ tinh thần tích cực, điều đó có thể làm cho hiệu quả của họ không đều và việc ra quyết định của họ không ổn định. Họ cần có một ông chủ biết thông cảm và có thể trao đổi với họ.

Họ muốn tự do khai thác và quyền đánh giá lại những khám phá của mình vì họ thích giải quyết các vấn đề. Họ sẽ nổi cáu khi nhầm và tiếp tục “soi” một ý kiến rất lâu sau khi đã ra quyết định. Một số người có thể coi họ lạ lạnh lùng và dè dặt. Họ có thể trở nên độc đoán khi công việc vất vả của họ không được công nhận. Đôi khi họ trở nên thô lỗ và thói cho mình là trung tâm có thể bị một số người coi là tính cao ngạo.

Dưới áp lực, họ trở nên cương quyết và đanh thép. Họ sợ sự lộn xộn và bất hợp lý. Sẽ hiệu quả hơn nếu họ độ lượng hơn và hiểu mã số làm việc của người khác hơn.

Người thành công không phải là chỉ biết phát huy điểm mạnh của mình mà còn phải biết phát huy điểm mạnh của người khác. Ngoài ra, khi nhận biết đặc điểm nổi bật của đối tác, cấp trên, nhân viên, khách hàng…họ sẽ nhanh chóng tìm ra điểm chung và đi đến những thỏa thuận thành công.

Theo Maivoo

Read More

Tiếp thị mạng xã hội

Tại sao lại mạng xã hội lại là 1 điểm nhấn cho việc Marketing online 2011

Mạng xã hội ngày càng phát triển mạnh tại việt nam, cách đây 2 năm chắc ít người biết đến khái niệm Facebook, twinter, Myspace, youtube…. Và thực sự nó đã dành được sự quan tâm rất lớn của cư dân mạng như một phần quan trọng của thế giới internet. 
Từ khóa” Facebook” mỗi tháng tại việt nam có 2.520.000.000 lượt người tìm kiếm.
Từ khóa” Twintter” mỗi tháng tại việt nam có 68.000.000 lượt người tìm kiếm. 
Hai con số trên đã đủ thấy mức độ cuốn hút của Mạng xã hội ( Social network)
Tiếp thị trên các mạng xã hội đang trở nên là một kênh mới ảnh hưởng đáng kể tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ông John Stauffer, Giám đốc quan hệ chiến lược của Tập đoàn Ogilvy Public Relations Worldwide, trao đổi về tác động của những công cụ truyền thông hiện đại và làm thế nào để tăng lượng khách hàng cũng như nhận biết thương hiệu thông qua những công cụ này.
Theo thống kê của Adplanner của Double click thuộc tập đoàn Google thì năm 2010 đánh dấu sự phát triển vượt bậc của mạng xã hội, các tiểu Blog, blog, diễn đàn, chuyên trang chia sẻ tài liệu, tin tức, kết bạn, video, âm nhac, game online, giáo dục trực tuyến, tagging, Social bookmark, đánh giá sản phẩm, quản lý tin cá nhân, chỉ dẫn bản đồ và tổng traffic của nó vượt xa chính các search engine như Google , Bing và yahoo cộng lại.
TIẾP THỊ ONLINE SỬ DỤNG SEO, SEM THÌ SAO 
Khách hàng ở tất cả mọi nơi!
Việc làm seo, sem rất quan trọng đối với website nhưng nếu chỉ quan tâm đến mỗi seo/sem mà quên đi 60% lượng traffic của Social media thì sẽ là một hoang phí đối với việc bảng bá website nói riêng và quảng bá thương hiệu số nói chung , Không những thế việc tiếp thị mạng xã hội mang lại một ảnh hưởng hết sức tích cực cho website trong việc SEO 
VẬY TIẾP THỊ MẠNG XÃ HỘI BẠN SẼ LÀM GÌ ?? 
Doanh nghiệp phải bắt đầu chiến dịch tham gia Tiếp thị mạng xã hội như thế nào?

Việc tìm kiếm lợi nhuận từ công cụ tiếp thị trên MXH đòi hỏi một chiến lược lâu dài. Trước tiên, DN phải lắng nghe, xem người ta đang nói gì về mình trên các diễn đàn, MXH; tham gia vào các cuộc thảo luận. Chiến lược này có thể chia thành 3 giai đoạn: Thứ nhất là xem người ta nói gì về mình và họ đang ở đâu. Thứ hai là tìm xem ai là người có thể gây ảnh hưởng với cộng đồng dân cư mạng; ai sẽ làm việc với họ. Thứ ba là lập kế hoạch truyền thông trên mạng.

Điều quan trọng là DN nên tham gia vào những cuộc thảo luận đã diễn ra (các MXH có sẵn). Cũng giống như việc chọn lựa các nhà hàng đã có đông khách thay vì tự mở một nhà hàng riêng
Khi nào Doanh nghiệp cần sử dụng công cụ truyền thông này? 

Trên mạng có những người bàn luận nhiều về sản phẩm của công ty bạn và DN của bạn cũng đang có những người có đủ kiến thức để truyền đạt kiến thức cho khách hàng. Thật đáng tiếc là nhiều DN lại không sử dụng được nguồn lực sẵn có này. Cũng như vậy, một số nhân viên trong DN tuy hiểu biết về sản phẩm của công ty nhưng lại không góp phần truyền đạt kiến thức này cho các cộng đồng mạng.

DN có sự lựa chọn ở đây, họ có thể để các thảo luận trên mạng diễn ra mà không tham dự vào hoặc chủ động tham gia vào cuộc nói chuyện đó. Việc các DN tham gia vào các diễn đàn chỉ để đối phó với các thông tin xấu là một hành vi tiêu cực. Các DN nên tham gia vào cộng đồng mạng để tạo ra những thông tin – hình ảnh đẹp cho công ty.

Việc DN từ chối tham gia vào các thảo luận nói về thương hiệu của mình là dấu hiệu không tích cực. Nếu công ty của bạn không tham gia, hoạt động này vẫn diễn ra và sẽ có nhiều người không có được thông tin chính thức từ công ty của bạn. Các đối thủ của bạn có thể sẽ vào các diễn đàn này và cung cấp các thông tin sai lệch, gây bất lợi cho công ty của bạn.
Cách tốt nhất là các nhân viên phụ trách truyền thông trên mạng nên cố gắng tăng số lượt thảo luận về công ty của bạn trên các MXH. Họ sẽ có nhiều cách để làm việc này. Nguyên tắc chung là các DN sẽ cung cấp các thông tin có giá trị; không nhất thiết là những gì có giá trị hoặc tốn nhiều tiền. Có thể chỉ là thông tin.

Về nguồn nhân lực, tôi cho rằng điều này sẽ tùy thuộc vào quy mô DN (lớn/nhỏ). Các DN nên có người chuyên trách truyền thông trên mạng; hoặc tổ chức một đội ngũ cho việc này. Nếu DN không thể tìm ra người phụ trách công tác truyền thông trên mạng thích hợp, họ có thể đi thuê.

DN Việt Nam sẽ không có sự lựa chọn đối với việc tham gia/tổ chức công tác truyền thông trên mạng. Những người dùng trẻ tuổi là người có quyết định tiêu dùng sản phẩm đang thường xuyên hiện diện trên Internet. Điều đó thúc đẩy các DN tham gia vào hoạt động truyền thông trên các MXH để nắm bắt cơ hội tiếp thị/bán hàng

Những DN trong lĩnh vực nào cần tham gia đầu tiên?

Những DN không muốn tham gia vào truyền thông trên mạng sẽ bỏ lỡ nhiều cơ hội cho tương lai. Tuy nhiên trong số các DN, người ta cho rằng các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng B2C (Business to Customer) nên sử dụng công cụ truyền thông này ngay; còn các công ty B2B thì từ từ... cũng không sao! Tuy nhiên, cơ hội truyền thông trên mạng dành cho các công ty B2B rất lớn bởi đó là cơ hội để họ biết rõ hơn về nhu cầu khách hàng 

Read More

Kinh nghiệm Viral Marketing từ vụ Kangaroo

Có thể nói quảng cáo của Kangaroo là một case study kinh điển của Viral Marketing. Bắt đầu từ mẩu quảng cáo đơn giản trên VTV3 vào đêm chung kết của Champion Leage 28/05 giữa Barcelona và MU, có thể nói Kangaroo đã gây ấn tượng rất mạnh cho những người xem tivi với âm thanh mạnh và khó chịu, và một thông điệp rõ ràng, quảng cáo được phát với tần suất cao trong khoảng thời gian 15 phút nghỉ giữa trận đấu. Nhưng mọi việc không dừng lại ở đó, những “biến tấu” của đoạn quảng cáo này xuất hiện dưới nhiều hình thức và lan truyền nhanh chóng trên mạng. Từ những hội trên facebook: Hội những người phát cuồng vì máy lọc nước Kangaroo, Hội những người tẩy chay máy lọc nước Kangaroo… đến những hình ảnh và clip “ăn theo” tràn lan trên internet, sử dụng hình ảnh của Bao Công, các cầu thủ MU, Doremon, thậm chí là… Maria Ozawa. Rõ ràng là đứng ở góc độ nhận biết thương hiệu thì Kagaroo rất thành công. Rất nhiều người chưa từng nghe đến Kangaroo trước đây thì nay thương hiệu này đã “khắc sâu” trong tâm trí họ.

Từ trường hợp của Kangaroo, chúng ta có thể rút ra những bài học thú vị để sử dụng hiệu quả phương thức Viral Marketing mà không lặp lại sai lầm như Kangaroo:
1. Với sự phát triển nhanh chóng của internet mà đặc biệt là các mạng xã hội, những ý tưởng có thể lan truyền đi rất nhanh từ người này sang người khác theo cấp số nhân. Vì vậy doanh nghiệp hoàn toàn có thể lợi dụng mạng internet để quảng bá thương hiệu và sản phẩm của mình. Trường hợp Kangaroo có vẻ tiêu cực làm ta có thể lo “tiếng xấu đồn xa” nhưng trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã tốn rất ít chi phí để quảng bá rất rộng rãi hình ảnh của mình một cách tích cực. Điển hình là quảng cáo của máy xay sinh tố hiệu Blendtec, tác giả chỉ mất số tiền rất nhỏ để mua… bi cho vào máy xay và quay phim lại tung lên Youtube (xem tại đây), đến nay đã có hơn 5 triệu người xem đoạn phim này. Thừa thắng xông lên, tác giả tiếp tục xay đủ thứ, từ bóng golf cho đến Iphone, Ipad… Đoạn phim xay Iphone (xem tại đây) đến nay đã có gần 10 triệu người xem, đoạn phim xay Ipad (xem tại đây) thì có gần 12 triệu người xem trên Youtube. Đó là chưa kể vô số trang web đã đăng lại những đoạn phim này và dĩ nhiên là có rất nhiều người xem vì tò mò, sau khi xem họ lại tiếp tục giới thiệu cho bạn bè, đồng nghiệp… và số lượng người đã xem chắc chắn là lớn hơn rất nhiều.

2. Giống như virus, những ý tưởng có thể bị biến thể thành những dạng khác để lan truyền nhanh hơn. Trong trường hợp Kangaroo, một mẩu quảng cáo đã biến thành hình ảnh, clip, hội trên facebook… và quá trình này có thể nằm ngoài sự dự kiến và khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Hẳn là doanh nghiệp quảng cáo Kangaroo đã không thể tưởng tượng được chiến dịch quảng cáo của họ lại “hiệu quả” đến như vậy. Từ trường hợp này, chúng ta cần xây dựng một kế hoạch cụ thể cho chiến dịch Viral Marketing và phải có những kịch bản cụ thể để phản ứng kịp thời khi có những thay đổi so với kế hoạch.

3. Để thực hiện một chiến dịch Viral Marketing, chúng ta cần phải có những công cụ. Trước hết là phải cụ thể hóa ý tưởng quảng cáo thành một sản phẩm có thể lan truyền trên internet như hình ảnh, đoạn phim, nhạc, tin tức… Tiếp theo là đưa sản phẩm này lên internet: đưa lên website công ty, các diễn đàn, facebook, youtube,… Cuối cùng là sử dụng những tác nhân để lan truyền trên internet: những người nổi tiếng, blogger, những người có nhiều bạn bè trên facebook,… và ngay cả bạn bè, người thân hoặc khách hàng của chúng ta. Điều mấu chốt không phải là ra sức tự mình truyền bá thông điệp mà bản thân thông điệp phải đủ hấp dẫn để nó tự lan truyền.

Để doanh nghiệp hiểu rõ và có thể ứng dụng Viral Marketing – phương thức quảng cáo ít tốn kém nhưng lại có thể mang lại hiệu quả rất cao – BOM Education đã xây dựng chương trình đào tạo “Viral Marketing – Làm thế nào để hàng triệu người quảng cáo miễn phí cho bạn trên internet”. Diễn giả của khóa học là ông Phan Thanh Giản, Giám đốc sản phẩm Online của FPT, người đã nhiều năm gắn bó với việc phát triển các sản phẩm online và đặc biệt là mạng xã hội tại Việt Nam. Khóa học sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ về Viral Marketing và các ứng dụng Viral Marketing thành công tiêu biểu trên toàn cầu cùng với cách thức để lập kế hoạch, triển khai và đo lường hiệu quả một chiến dịch Viral Marketing. Khóa học cũng chia sẻ các công cụ cần thiết để thực hiện Viral Marketing.

Read More

Đặng Lê Nguyên Vũ-Chủ tịch HĐQT Công ty Café Trung Nguyên

Chứng kiến cảnh cha bị bệnh nặng, chỉ cần 2 triệu đồng chữa trị mà vay mượn cả đại gia đình cũng không đủ, cậu con trai 16 tuổi - Đặng Lê Nguyên Vũ đã thề với lòng: “Một ngày nào đó mình sẽ thay đổi cuộc sống của cả đại gia đình này!”. 

Read More

Những CEO được kỳ vọng nhất trong năm 2012

Năm mới 2012 lại một năm nhiều thách thức đối với các sếp lớn tại các công ty đa quốc gia. Dưới đây là những vị Giám đốc điều hành (CEO) nổi bật, những người được chờ đợi sẽ chèo lái thành công con thuyền công ty của mình về đích trong nay.

1. Tim Cook, Tập đoàn Apple

Trong 10 năm có lẻ làm việc tại Apple, Tim Cook đã chứng tỏ sự cừ khôi trong việc điều hành hãng công nghệ khổng lồ này. Trong năm mới 2012, thế giới đang kỳ vọng sẽ thấy một diện mạo mới của Apple dưới cái bóng của ông.

Tháng 8 năm ngoái, Cook được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc điều hành thay thế cho người đồng sáng lập Steve Jobs vừa qua đời vào tháng 11. Đến nay, Cook luôn nhận được sự đánh giá cao – ông được biết đến như một người điều hành lịch thiệp nhưng cũng rất khắt khe trong con mắt của các nhân viên và là người đã nghiên cứu hoạt động cũng như các sản phẩm của hãng với sự chu đáo không kém gì người tiền nhiệm Steve Jobs theo nhận định của các nhà đầu tư.

Năm tới sẽ là một năm nhiều thử thách đối với ông khi phải đảm nhiệm công việc giới thiệu phiên bản mới của các sản phẩm đã cho ra mắt trước đó, như iPhone và iPad, và có thể là một sản phẩm hoàn toàn mới rất được mong chờ như iTV.

2. Akio Toyoda, Tập đoàn Toyota

Đối với vị Chủ tịch tập đoàn xe hơi Toyota, ông Akio Toyoda, 2012 có thể sẽ là một năm “được ăn cả ngã về không”.

Ông chủ của hãng sản xuất ô tô lớn nhất Nhật Bản đã cam kết giữ vững mức sản xuất nội địa ở con số 3 triệu xe hơi mỗi năm, ngay cả khi các đối thủ của hãng chạy đua tìm kiếm các thị trường nước ngoài. Việc đồng Yen tăng giá kỷ lục so với USD đã làm giảm đáng kể lợi nhuận từ việc xuất khẩu xe hơi của nước này.

Ông Toyoda đã đảm nhiệm vị trí Chủ tịch tập đoàn Toyota do ông nội của mình thành lập được 3 năm. Dù đưa ra nhiều tuyên bố hùng hồn về việc phát triển Toyota, tuy nhiên, dưới bàn tay lãnh đạo của ông Akio, hiện cổ phiếu của Toyota đang ở mức thấp trong vòng 15 năm trở lại đây. Đó chính là lý do nhiều người đang đặt câu hỏi lớn về số phận củaToyota trong năm mới 2012.

3. Kenneth C. Frazier, Tập đoàn dược phẩm Merck

Trong năm đầu tiên điều hành tập đoàn Merck, ông Kenneth Frazier đã chối bỏ những lời chỉ trích của tờ Wall Street liên quan đến việc hãng này đã chi quá nhiều tiền cho hoạt động nghiên cứu thuốc.

Ông Frazier tuyên bố sẽ bảo vệ các phòng thí nghiệm của công ty khỏi đợt cắt giảm lớn mà các đối thủ của hãng này như tập đoàn Pfier đang sử dụng để gây áp lực cũng như trong thời điểm Frazier từ vị trí luật sư vươn lên trở thành Giám đốc điều hành và ủng hộ việc nghiên cứu ngành dược phẩm.

Liệu rằng ông Frazier có thành công với dự án nghiên cứu và phát triển bị cho là lãng phí tiền của hay không còn phụ thuộc vào việc các loại thuốc như Bridion - một giải pháp điều trị loại bỏ tác dụng phụ trong quá trình gây mê phẫu thuật được kỳ vọng sẽ trình lên cơ quan chức năng Mỹ vào năm 2012 có được phê duyệt.

Ông Frazier, từng là sinh viên trường Penn State, sẽ đứng đầu một ủy ban điều tra ý kiến của các trường đại học về vụ việc một vị huấn luyện viên bóng đá bị buộc tội xâm hại tình dục trẻ em.

4. Tom Horton, Tập đoàn hàng không AMR

Hiện, thách thức đang đặt ra trước mắt ông Thomas Horton là phải cứu lấy hãng hàng không Mỹ.

Ông Horton hiện giữ chức Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Tập đoàn hàng không AMR. Ngày 29/11/2011, AMR buộc phải nộp đơn xin bảo lãnh phá sản theo chương 11 trong Luật bảo lãnh phá sản của Mỹ. Ông Horton hiện đang đau đầu mong tìm ra lối đi giúp tập đoàn từng thất thoát 10 tỉ USD trong thập kỷ vừa qua trở lại thời kỳ làm ăn có lãi.

Năm 2012 là năm thứ 23 Horton lãnh đạo tập đoàn AMR. Ông có ý định cắt giảm chi phí liên quan đến cho thuê các máy bay và các hợp đồng nhân công, cùng lúc phải thuyết phục 88.000 nhân viên tin tưởng quyết định này của ông là vì lợi ích của chính họ. Horton có thể sẽ đảm nhiệm việc sát nhập với một hãng hàng không khác hoặc chịu đứng nhìn đối thủ khác giành mất một vụ mua lại gây bất lợi cho hãng này.

5. Cyrus Mistry, Tập đoàn Tata Group

Có thực lực kinh doanh hay chỉ dựa hơi cha mình là câu hỏi nhiều người đặt ra cho Cyrus Mistry, người thừa kế 43 tuổi của tập đoàn hàng đầu Ấn Độ Tata Group hiện đang nắm giữ hãng xe Jaguar và khách sạn New York's Pierre.

Lý lịch của Mistry cho biết ông này từng giữ vị trí Giám đốc điều hành công ty xây dựng Shapoorji Pallonji của gia đình. Tuy nhiên, người cha, ông Pallonji Mistry, nhà tỉ phú sống ẩn dật lại là cổ đông lớn nhất của Tata Sons, công ty nắm đa số cổ phần của tập đoàn Tata với số tiền góp vốn lên đến 18%.

Ông Mistry sẽ có thời gian để học hỏi công việc trước khi câu hỏi về thực lực được trả lời rõ ràng: ông sẽ có một năm học việc với Ratan Tata, người sắp hết nhiệm kỳ vào tháng 12/2012.

6. Ron Johnson, Tập đoàn bán lẻ J.C. Penney

Người từng đứng đầu hệ thống các gian hàng bán lẻ của hãng Apple hiện đang cầm lái tập đoàn bán lẻ J.C. Penney từ tháng 11 năm ngoái và đã thức tỉnh chuỗi cửa hàng đang trong giai đoạn kinh doanh ảm đạm.

Ron Johnson, người được công nhận là “nhân tố tích cực” trong việc điều hành các gian hàng của Apple đã làm nên một đội ngũ quản lý của tập đoàn Apple và Target và có được vụ làm ăn có một không hai với tập đoàn Martha Stewart Living Omnimedia. Trong buổi họp quý ba của công ty diễn ra vào tháng 11 vừa qua, ông Johnson đã phát biểu: “Tôi có mặt ở đây là để mang đến những thay đổi mới mẻ cho tập đoàn này.”

Giờ đây, mọi con mắt đều đổ dồn vào Johnson và đội ngũ của ông sẽ phải làm việc hết sức sao cho thích ứng với một gian hàng với nhiều sản phẩm hơn và làm mới hình ảnh tập đoàn vốn đã lỗi thời. Nhiều người mong đợi ông Johnson sẽ tạo ra những thương hiệu nổi tiếng khác.

7. Tom Staggs and Jay Rasulo, Tập đoàn Walt Disney

Đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu tập đoàn Walt Disney, 2012 sẽ đánh dấu một năm đầy cạnh tranh đối với vị trí Giám đốc điều hành. Không ai khác ngoài hai ứng cử viên nặng ký Tom Staggs và Jay Rasulo sẽ đua tài để dành lấy ngôi vị cao nhất của tập đoàn Walt Disney.

Giám đốc điều hành hiện tại của hãng này, ông Robert Iger hồi năm ngoái đã tuyên bố sẽ từ chức vào năm 2015. Theo yêu cầu của ông Iger, hai nhân viên lâu năm Tom Staggs và Jay Rasulo sẽ có sự luân chuyển công việc. Trong năm tới, mỗi người sẽ thực hiện những dự án đầy tham vọng, thể hiện triển vọng lãnh đạo một trong những tập đoàn truyền thông lớn nhất thế giới này.

Ông Staggs, người lãnh đạo công việc kinh doanh tại các công viên vui chơi và khu nghỉ dưỡng sẽ đảm nhiệm thêm việc phát triển Disneylandtại Thượng Hải, một phần trong dự án 4,4 tỉ USD khởi công vào tháng 4 vừa qua.

Ông Rasulo, Giám đốc tài chính của Disney sẽ phải chèo lái tập đoàn này đạt tới kết quả kinh doanh trong năm tài chính mới đây nhất với kỷ lục lợi nhuận và doanh thu. Trong tương lai, Disney sẽ không chỉ nhắm đến thị trường Trung Quốc mà còn vươn xa tới các thị trường truyền thông khác như Ấn Độ và Nga.

8. Fu Chengyu, Tập đoàn dầu khí Sinopec

Các lãnh đạo hàng đầu của các doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc thường hay bị luân chuyển công tác sang các công ty khác nhau. Tuy nhiên, Chủ tịch tập đoàn dầu khí nước này, ông Fu Chengyu lại kiên quyết giữ lấy vị trí của mình bằng thái độ cứng rắn trong các phi vụ làm ăn cũng như tham vọng toàn cầu của mình.

Ông Fu, năm nay đã 60 tuổi, được nhiều người biết đến trong thời gian điều hành công ty Cnooc. Năm 2005, ông đã thực hiện mua lại có phần táo bạo nhưng không thành công công ty Unocal có trụ sở tại California. Giờ đây, với vị trí Chủ tịch Tập đoàn dầu khí Sinopec, ông Fu lại có tham vọng thực hiện hàng loạt vụ mua lại các công ty trên toàn cầu trong năm nay.

Chắc chắn rằng việc mở rộng phạm vi của tập đoàn này ra khỏi biên giới Trung Quốc và thắng thầu vụ mua lại China Gas Holdings Ltd – sẽ còn thu hút sự chú ý lớn.

9. Ginni Rometty, Tập đoàn IBM

Vào ngày 1/1 vừa qua, tập đoàn International Business Machines sẽ bắt đầu một kỉ nguyên mới với việc lên nắm quyền của người phụ nữ đầu tiên trong lịch sử, bà Virginia M. Rometty. Với thâm niên 30 năm làm việc tại IBM, bà đã đồng ý đảm nhiệm vị trí này sau khi dẫn dắt công ty mở rộng kinh doanh dịch vụ tư vấn cấp cao và tập trung nhiều hơn vào các thị trường mới nổi.

Ưu tiên hàng đầu của bà Rometty vẫn là phát triển các sáng kiến phần mềm và công nghệ điện toán đám mây. Cùng lúc, bà sẽ phải chèo lái nền kinh tế đang trong thời kỳ bất ổn và có những thay đổi quan trọng trong phương thức sử dụng công nghệ của các công ty.

Trong cuộc phỏng vấn vào tháng 11 vừa qua khi được bổ nhiệm vị trí Giám đốc điều hành, bà cho biết mình không vạch trước những thay đổi trước mắt trong chiến lược của tập đoàn IBM như về mô hình kinh doanh chẳng hạn. Song, điều quan trọng là IBM sẽ không ngừng làm mới bản thân. Ông Samule J. Palmisano, người sắp từ chức cương vị Giám đốc điều hành song vẫn giữ chức Chủ tịch tập đoàn đã đưa ra một vài lời khuyên như vậy dành cho người kế nhiệm mình.

10. Abilio Diniz, Tập đoàn Pão de Açúcar

Abilio Diniz đã dành cả cuộc đời mình để gây dựng nên chuỗi siêu thị lớn nhất Brazil có tên Pão de Açúcar. Để có được sự nghiệp như ngày nay, ông đã phải tranh đấu với các đối thủ cạnh tranh, kể cả gia đình và bạn bè trên mỗi bước đường lập nghiệp.

Tại thời điểm khó khăn tài chính trong thập kỉ vừa qua, ông đã đồng ý bán lại cơ ngơi của mình cho France's Casino SA, song đến tận năm 2012, vụ làm ăn này mới lên tới đỉnh điểm khi ông Diniz phải nhượng lại phần cổ phiếu của mình dưới quyền kiểm soát của Casino.

Năm ngoái, vị Giám đốc táo bạo này đã tìm mọi cách giữ lại công ty của mình bằng cách ngấm ngầm hủy bỏ vụ làm ăn với đối thủ lớn nhất là Carrefour SA, một công ty của Pháp. Vụ việc không thành công, tuy nhiên điều sso không làm chùn bước ông Diniz. Nhiều điều bất ngờ khác đang được trông đợi cho tới khi thời hạn cuối cùng là tháng 6 năm sau.

11. Meg Whitman, Tập đoàn HP

Nguyên Giám đốc điều hành tập đoàn eBay, đồng thời là ứng cử viên cho chức thống đốc bang California đang phải đối mặt với những thách thức khó khăn nhất trong năm mới 2012: cải thiện tình hình kinh doanh của tập đoàn máy tính Hawlett-Packard (HP).

Bà Whitman được bổ nhiệm chức vụ Giám đốc điều hành của công ty máy tính và máy in khổng lồ đang trong giai đoạn khó khăn vào tháng 12 năm ngoái. Cho đến nay, bà Whitman đang cố gắng hóa giải những thiệt hại mà người tiền nhiệm, ông Leo Apotheker đã gây ra khi có hành động cản trở việc chia nhỏ công việc kinh doanh của mảng máy tính cá nhân đã được đề xuất từ trước.

Bà Whitman đã tuyên bố rất rõ ràng về những dự định tăng trưởng lợi nhuận đều đặn, đối lập với những tiên đoán về việc thực hiện những chiến lược lớn đã đưa hãng này đi quá xa. Để thực hiện được mục tiêu đó, bà đã phải hạ thấp các mục tiêu, lập ra những đích đến về lợi nhuận một cách thận trọng và chưa đưa ra những chỉ đạo về mặt doanh thu cho cả năm.

12. Jack Ma, Alibaba Group

Là chủ tịch một trong những tập đoàn thương mại lớn nhất Trung Quốc, Alibaba Group Holding Ltd., ông Jack Ma đã nổi lên như một nhân vật quan trọng quyết định số phận mịt mờ của tập đoàn Yahoo khi nắm giữ gần 40% vốn góp của tập đoàn này.

Ông Ma nắm quyền mua lại cổ phần của Yahoo có trong Ablibaba. Ông này cũng không hề giấu diếm ý định có được ít nhất và một phần nào đó trong số vốn góp vào Yahoo. Điều này đã khiến ông chủ tập đoàn Alibaba có được tiếng nói quan trọng đối với tài sản duy nhất có giá trị của Yahoo.

Tại thị trường trong nước, ông Ma đang nổ lực đón đầu cuộc chơi khi mà sự cạnh tranh đang tăng cao đối với các trang web bán hàng trực tuyến khổng lồ Marketplace vàTaobao Mall đang cạnh tranh gay gắt với eBay.com xét về giá trị giao dịch.

Trong năm nay, ông Ma đã có những biện pháp cản trở hội đồng quản trị, bao gồm cả hai nhà đầu tư lớn nhất là Yahoo and Softbank. Đây là một quyết định nhằm chuyển giao quyền sở hữu một công ty con quan trọng thành một công ty riêng do ông nắm quyền quản lý. Sự chuyển biến này nhằm tuân thủ các quy định về dịch vụ thanh toán trực tuyến, song điều đó cũng khiến ông vấp phải những tranh cãi xung quang các vấn đề về quản lý tập đoàn và làm tăng thêm những lo ngại xung quang việc chính phủ có thể sẽ giới hạn hơn nữa các nguồn đầu tư nước ngoài vào ngành công nghiệp  Internet đang trên đà phát triển.

Read More